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超ジョブ型人事革命

超ジョブ型人事革命/西尾 大
日経BPマーケティング/285ページ
2021年3月15日/第1版第1刷発行
目次 「第4次人事革命」がはじまっている 対応すべき課題 超ジョブ型プロフェッショナルの育成と受け入れ ビジネスモデル革新とHR戦略 人事部トランスフォーメーション 「やり方」ではなく「考え方」から始める
  

 人的資源管理の面において成功している企業は「考え方」をしっかり持っており、失敗した企業はその逆であるとして、経営者など管理に関わる人の認識により、この改革は、今後の企業経営などに決定的な影響を与えると主張されています。安易にジョブ型雇用を導入するのではなく、どういった思惑で導入するのかについて、まず考えるべきなのだそうです。


ジョブ型は「ドライ」であるからこそ機能するのであって、「ウェット」なそれは、もはやジョブ型ではないのです。結局、まあ少し「仕事を明確にしました」程度になってしまいます。
 ウェット・ドライで表現するのはよくわかりません。要は、日本人に合っているかどうか?
 しかし、その企業にとって必要な「ジョブ」が無くなったから、その担当社員を解雇するというのは、確かにドライですが。ジョブを見て人を見ず?


社員それぞれが、自分の給与を自分で決められたら、みんなモチベーション高く、また責任感強く、働けるのでないでしょうか。
 しかし、実務上は自分で決めるのは非常に困難のなのでは?
 現実はいいとこ「妥協」でないかと思いますが。


リッツ・カールトンが、社員に1日2000ドルの決裁権を委譲しているというのは有名な話です。
「任せる」ことによりやりがいを持ってもらう施策です。
 「ドライ」と「やりがい」。ぱっと見、相反するような思想が混在している点に興味があります。しかし、メソッドとミッションの違いと考えればいいのでしょう。



 




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